Ausgangssituation:
Ein weltweit agierender Hersteller von Industriekomponenten war mit wachsenden Herausforderungen entlang seiner globalen Lieferkette konfrontiert: schwankende Lieferzeiten, überhöhte Sicherheitsbestände, mangelnde Transparenz entlang der Wertschöpfungskette und eine unzureichende Abstimmung zwischen Einkauf, Produktion und Logistik. Die Folgen waren hohe Lagerkosten, unklare Prioritäten in der Auftragsabwicklung und unzuverlässige Kundenbelieferung.

Vorgehen:
Im Rahmen eines Lean Supply Chain-Programms wurde die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden systematisch analysiert und neu strukturiert.

Zu den zentralen Maßnahmen gehörten:
– Einführung eines End-to-End-Materialflussmodells mit klaren Steuerungspunkten
– Reduktion der Lieferantenvielfalt und Aufbau von strategischen Partnerschaften mit ausgewählten Kernlieferanten
– Einführung eines Supply Chain Control Towers zur Echtzeit-Transparenz über Bestände, Liefertermine und Engpässe
– Aufbau eines regelbasierten Dispositionsmodells mit klar definierten Wiederbeschaffungszyklen und Bestandszielwerten
– Schulung von Supply-Chain-Teams in Lean-Prinzipien, Engpasstheorie (TOC) und strukturierter Problemlösung
– Implementierung von S&OP-Prozessen zur unternehmensweiten Abstimmung von Absatzplanung, Kapazitäten und Beschaffung

Ergebnis:
– Bestandsreduktion um 38% bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferfähigkeit auf über 95%
– Durchlaufzeiten im gesamten Netzwerk um 27% verkürzt
– Transparente Lieferkette mit täglichem KPI-Monitoring und Frühwarnsystemen
– Deutlich reduzierter Koordinationsaufwand zwischen Einkauf, Planung und Logistik
– Erhöhte Kundenzufriedenheit durch stabile Liefertermine und nachvollziehbare Kommunikation
– Höhere Resilienz gegenüber Störungen durch standardisierte Eskalationsprozesse und Szenarioplanung

Die Supply-Chain-Optimierung führte zu messbaren Effizienzgewinnen und einer deutlich erhöhten Wettbewerbsfähigkeit – ohne zusätzliche IT-Großprojekte, sondern durch klare Prozesse, gelebte Standards und interdisziplinäre Zusammenarbeit.

Ausgangssituation:
Ein international tätiger Hersteller von Schienenfahrzeugen stand unter wachsendem Druck, Liefertermine einzuhalten, Kosten zu senken und gleichzeitig eine gleichbleibend hohe Qualität sicherzustellen. Die Produktion war durch lange Durchlaufzeiten, hohe Bestände, ineffiziente Materialflüsse und eine geringe Reaktionsfähigkeit bei Planänderungen gekennzeichnet. Insbesondere in der Endmontage kam es regelmäßig zu Engpässen, Nacharbeiten und Koordinationsproblemen zwischen den Gewerken.

Vorgehen:
Im Rahmen einer umfassenden Lean-Transformation wurde die gesamte Wertschöpfung in der Produktion – von der Komponentenfertigung über die Vormontage bis zur Endmontage – neu strukturiert.
Zentrale Maßnahmen waren:

• Einführung einer taktierten Fließfertigung in der Endmontage mit klar definierten Übergabepunkten
• Aufbau einer überschneidungsfreien Materialversorgung mittels Supermarktprinzip und Milkrun-Logistik
• Einführung eines digitalisierten Shopfloor-Managements mit täglichen Performance-Dialogen und Echtzeit-Kennzahlen
• Standardisierung von Montageabläufen mit arbeitsplatzbezogenen Arbeitsanweisungen (SOPs)
• Qualifizierung von Linienverantwortlichen zu Lean Teamleitern mit Befugnis zur Problemlösung vor Ort
• Neugestaltung der Produktionsplanung auf Basis von Kapazitätsgrenzen, Taktzeiten und realistischen Puffern
• Aufbau einer integrierten Qualitätsvorausplanung (APQP) zur frühzeitigen Fehlervermeidung in der Linie

Ergebnis:

• Durchlaufzeitreduktion um 32 % über alle Fertigungsstufen hinweg
• Reduktion der Umlauf- und Fertigwarenbestände um 45 %
• Produktivitätssteigerung von 22 % durch klare Abläufe und reduzierte Stillstände
• Erhöhung der Termintreue von 67 % auf über 90 %
• Spürbare Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen Engineering, Arbeitsvorbereitung und Fertigung
• Nacharbeitsquote halbiert durch engmaschige Qualitätskontrollen und robuste Standards

Das Projekt etablierte nicht nur stabile, schlanke Prozesse, sondern verankerte auch eine neue Führungskultur am Ort der Wertschöpfung. Der Hersteller konnte seine Wettbewerbsfähigkeit deutlich steigern – ohne Investitionen in neue Gebäude oder Maschinen, sondern durch Fokus, Klarheit und Führung vor Ort.

Ausgangssituation:
Ein mittelständischer Hersteller von Kupfertiegeln kämpfte mit langen Durchlaufzeiten, hohem Bestand an Halbfertigerzeugnissen und einer unzuverlässigen Auftragsabwicklung. Planung und Steuerung waren überwiegend reaktiv und nicht ausreichend mit dem Shopfloor verknüpft.

Vorgehen:
Im Rahmen eines Lean-Transformationsprojekts wurden sowohl die Produktionsprozesse als auch die Planungs- und Steuerungslogik grundlegend neu ausgerichtet.

Zu den zentralen Maßnahmen zählten:

• Einführung eines Heijunka-Systems zur Glättung der Fertigungsaufträge
• Aufbau eines Pull-basierten Kanban-Systems zur Steuerung der Materialflüsse
• Strukturierung der Fertigung in klar definierte Fließabschnitte mit Standardprozessen
• Aufbau eines visualisierten Shopfloor-Managements mit täglichem Kennzahlen-Tracking und Problemlösung
• Schulung der Planer auf Lean-Prinzipien und Einführung eines rollierenden, kapazitätsbasierten Produktionsprogramms

Ergebnis:

• Reduktion der Durchlaufzeit um 70 %
• Senkung der Umlaufbestände um 20 %
• Termintreue von 35 % auf 70 % verbessert
• Spürbare Entlastung der Disposition durch stabile, vorhersehbare Abläufe
• Höheres Engagement der Mitarbeitenden durch klar strukturierte Prozesse und tägliche Kommunikation auf dem Shopfloor

Das Projekt führte zu einer nachhaltigen Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit und legte die Grundlage für weiteres Wachstum ohne Kapazitätserweiterung.

Ausgangssituation:
Ein Schweizer Bahnkonzern stand vor der Herausforderung, operative Exzellenz mit strategischer Planung zu verbinden. Wachsende Fahrgastzahlen, hohe Anforderungen an Pünktlichkeit, steigender Instandhaltungsbedarf der Flotte sowie begrenzte Infrastrukturkapazitäten führten zu zunehmenden Zielkonflikten zwischen Angebot, Ressourcenverfügbarkeit und Budget. Die strategische Ausrichtung war zwar definiert, scheiterte in der Umsetzung jedoch häufig an fehlender Abstimmung zwischen den Bereichen Vertrieb, Betrieb, Instandhaltung, Einkauf und Asset Management.

Vorgehen:
Zur Schließung der Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung wurde ein unternehmensweites Sales & Operations Planning (S&OP)-System eingeführt – erstmals unter Einbeziehung aller zentralen Leistungsbereiche (Personenverkehr, Technik, Logistik, Planung und Finanzen).
Die Einführung erfolgte in mehreren Phasen:

• Aufbau eines integrierten Planungsprozesses über 18 Monate Planungs- und Rollhorizont mit monatlichem S&OP-Zyklus
• Einführung eines konsistenten Bedarfs- und Kapazitätsmodells für Fahrzeuge, Strecken und Werkstätten
• Entwicklung eines strategischen Forecast-Modells, das Markt- und Fahrgastdaten mit technischen Betriebsdaten kombiniert
• Abstimmung der langfristigen Flottenstrategie (Neuanschaffungen, Revisionen, Stilllegungen) mit dem operativen Fahrzeugumlauf
• Aufbau eines zentralen S&OP-Dashboards für die Geschäftsleitung mit Szenarienplanung, Engpassanalyse und KPI-Tracking
• Etablierung von klaren Eskalationswegen und einer S&OP-Governance zur Entscheidungsfindung auf Geschäftsbereichsebene

Ergebnis:

• Klarer, unternehmensweit abgestimmter Planungsprozess von der Strategie bis zur Ausführung
• Transparente Priorisierung von Investitionen und Instandhaltungsmaßnahmen auf Basis abgestimmter Verkehrsprognosen
• Reduktion der Ad-hoc-Umplanungen im Betrieb um 40 % durch vorausschauende Kapazitätssteuerung
• Steigerung der Werkstattauslastung um 25 %, ohne zusätzliche Flächen oder Personal
• Signifikante Verbesserung der Termintreue bei Fahrzeugverfügbarkeiten, insbesondere in saisonalen Lastspitzen
• Erhöhung der Planungsqualität und Verbindlichkeit zwischen Technik, Betrieb und Finanzen
• Verankerung einer integrierten Steuerungslogik, die strategische Ziele (z. B. CO₂-Reduktion, Angebotsausbau) in realistische, umsetzbare Maßnahmen übersetzt

Die Einführung von S&OP beim Schweizer Bahnkonzern schuf die Grundlage für ein strategiefähiges, agiles Unternehmen mit klarer operativer Steuerung – in einem komplexen Umfeld mit hoher politischer, gesellschaftlicher und technischer Verantwortung.